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共好集团讯:企业疫后华丽转身之道

发布时间:[2020-11-4]  查看次数:46


共好集团:新冠疫情影响下,不少企业第一次切身感受到商业发展中最严峻的时刻,此时,简明清晰的战略方向已经成为企业最宝贵的资源。

本次疫情无疑影响深远,但是影响方式和程度仍未可知。尽管各路专家轮番上阵,猜测推论不绝于耳,关于过往和未来变化的信息将管理者裹挟淹没,各种信息莫衷一是,我们对于新冠带来的全面影响仍如管中窥豹。面对巨大的不确定性,保护员工和加紧复工带来的紧迫感更让企业领导者难以抽出时间思考和探索未来商业世界的变化趋势及其对企业的潜在影响。

然而,有一点毋庸置疑,年初制定的战略如今已经时过境迁,可能沦为一纸空文。2020年以来,需求激增和供给冲击无人能够未卜先知,所有发生在客户、竞争对手和市场的变化纷纷对于企业战略的核心假设提出质疑:用三年时间慢慢扩充数字渠道?这早已是前尘往事。曾经借力全球市场保供增收不费吹灰之力?如今却风险重重。此外,全球范围内的政府干预和层出不穷的监管法规或许将重塑业务边界。如果不能先人一步站稳脚跟,竞争对手或捷足先登。

面对上述现状,很多企业会下意识选择静观其变,但是,贝恩认为,当务之急恰恰是采取行动,从而强化已经推行的变革并加快复苏。时势造英雄,赢家和输家在时代大潮之中高下立现。比如,在全球金融危机之后,制定清晰计划并把握先机的企业在未来十年遥遥领先(图1)。落后者则命运多舛,标普500中有40%的企业在危机后因绩效不佳而成昨日黄花。鉴于当前的严峻形势,本轮危机淘汰的企业可能多达50%:新冠疫情如同一面照妖镜,让缺乏适应能力、预测能力和韧性的组织无所遁形。

图1:动荡时期往往眷顾准备充分,敢于承受未知且逆势而动的企业

重塑企业议程

值此紧要之际,大多数公司应当立刻重设战略,既能够复盘当前已知信息,又能够为不确定的未来做足准备。贝恩建议,企业在三大战略领域分别着手:提升适应能力、优化预测能力、增强企业韧性(图2)。

我们发现,进行战略规划时,很多公司在强调预测能力的同时有所忽视适应能力和企业韧性。当前危机提醒领导者,平衡之道乃是根本,单靠提升预测能力远远不够。组织在面临更广泛的冲击时,必须更加强韧,更快适应外部环境的变化。

如果企业的适应能力、预测能力或企业韧性中任何一项臻于完美,那么另外两项或许可有可无。实践中,完美如同镜花水月,遥不可及。唯有权衡兼顾、融会贯通这些能力特质,方能真正打造企业的核心竞争力。比如,增强预测能力本身就是韧性的一种体现,而韧性强的企业又为自身适应环境争取到更多时间。

三者兼顾的领先公司得以准确预测变化,有效化解冲击,通过敏捷行动发现并利用机遇,永不停止提升自我的步伐。对此,贝恩建议,CEO和董事会在应对战略重设的挑战时,需要聚焦如何均衡地投资并不断优化公司的关键能力。

图2:适应能力、预测能力和企业韧性是成功战略的核心

提升适应能力

识别变化信号,快速行动防微杜渐,是优异企业在各类环境下年复一年生存繁荣的根本,而拥有强大适应能力的组织机构能够弥补预测能力和韧性不足的缺憾。新冠疫情期间,这类组织机构愈挫逾勇,在险境之下反应之快速和决策之果决远超想象。我们建议,企业领导者可从多个方面善加运用。

| 避免开倒车

与提升企业适应能力相对应的关键行为包括:自下而上地试验;通过灵活的小型团队解决问题;清晰定义前进道路,扫除规则、工具和错误方面的障碍;将领导层的时间聚焦在重点经验总结和行动之上。

上述行动对于克服疫情之后造成的需求冲击至关重要。疫情压力下,大家埋头行动,鲜少规划,多的是除旧布新,容不得犹豫不决,以往需要数月乃至数年的工作短短几周就完成了。然而,如此的短期行为往往耗费精力,当危机盘桓不去,战线拉长时,难免让人怀念往日的舒适区。

对此,企业领导者可以公开表态,承诺组织坚定前进,绝不退后,同时向团队明确指出需要保持的新行为和需要剔除的旧做法,找到巧妙方法保持危机催生的效率和决策力。

| 全力以赴推动有效灵活

危机时期,企业不得不在紧急运营中学习灵活应变:先找出最紧迫的问题,部署跨职能团队一拥而上,随后,采用原型设计和快速反馈闭环,找到前所未有的问题解决方案。而更为珍贵的,是让灵活的组织架构能够在疫情之后发扬光大。这就意味着企业应当将相关技能行为系统地融入日常运营。

新冠危机促进了自发性创新,企业须部署额外的灵活团队,以更快速度推动创新,不再是头痛医头脚痛医脚,而是将灵活原则循序渐进地扩散到整个组织。

| 打造“第二引擎”

企业想成功恢复业务,必须采取行动满足首要客户的需求,而最大的难题在于客户需求必然会发生难以预期的改变。这一点对于公司如何既专注于完美地持续维持当前业务,又如何构建新业务和新能力提出了考验。

为此,贝恩建议,公司领导者致力于打造“第二引擎”,即在当前的核心业务之外拓展业务边界,并将经验成果及时反哺。第二引擎不仅将通过创新方式更好地服务于现有客户,还可通过开发新渠道,开发新利润池,建立新业务模式等方式吸引新客户。与此同时,还能让组织更加强韧稳健,未来有更大的施展余地和腾挪空间。若行之有道,可以释放组织潜能,激发全新思维方式,快速打造关键业务能力。

优化预测能力

疫情影响下,现有各项趋势或将持续深化,如电商渗透率不断提高、视频会议加速推广。但是颠覆不仅局限于此,其背后的潜台词是:“别担心,只是速度快点,只需要努力执行就水到渠成。”

贝恩发现,善于预测的公司从不会认为当前做法在未来会依然奏效,因为渐进式的变化影响有限。所以,我们建议,公司领导者在制定战略时应当强调情境规划,定义并跟踪那些预示变化的关键信号,制定可以在变化初现时快速启动的有效策略。在整个过程中需攻守兼备,领导者不妨从六个维度预判行业走向,从而揭示主要的不确定性和影响最大的拐点(图3)。

图3:从六大维度预判行业未来发展方向

完成上述规划后,领导者更要把问题具体化为“这些对我的业务有何影响?”。贝恩建议,领导团队还可将行业洞见拆解成推动公司前行的务实举措,扪心自问以下五个问题,从而选择最佳的战略选项。

> 客户:诚然,疫情作用下,数字化进程已经快进了两三年,再加把劲,说不定年末就可交付下一代产品。但是实现客户新突破的下一波创新从何而来?

> 科技:自动化浪潮汹涌澎湃,我们如何让机器为我所用,营造公司的差异化优势?

> 运营:距离成本不断下降对全球业务布局有何影响?又会如何影响到我们从供应链到人才获取的各项假设?

> 业务边界和竞争格局:供应链本地化重塑行业结构成本后,是否会涌现出新的竞争对手?

> 宏观形势:当政府对行业的影响日益深化时,如何先人一步把握增长新机遇?

> 社会和可持续性:社会变革和环境保护将如何影响客户和员工的需求?

为追求务实,多数企业进行情境规划时,将注意力集中于影响大且可能性高的事件。新冠疫情为我们敲响警钟,展现忽略黑天鹅事件可能带来的致命影响。

企业领导者应当从中吸取教训,明确有效规划无需细化到事件的具体内容,而是要预计事件对业务的影响,并确定相应策略确保无论发生任何情况都能快速有效反应:从流行病毒到网络攻击,从政权更替到自然灾害,怎样才能保护员工?我们应当如何考虑供应链颠覆?销售渠道会受何等影响?客户会如何反应?此举的目的绝非事无巨细地一一规划各种灾难情境,而是积极考虑潜在影响,以及做出哪些重点投资可以更有效地应对各种意外。

增强企业韧性

疫情影响下,不少企业缺乏必要的计划和设施保护员工,全球重要业务运营中心一夜关停,资产负债表捉襟见肘,激发了企业对于一度以成本和效率为导向的质疑。

当前,降低成本和减少冗余的深入人心,使得供应链问题广受关注。贝恩发现,最强韧的公司所做出的战略决策应当能够持续增强企业的长期韧性,而增强预测能力的一大重要结果是有助于确定如何调整业务以增强韧性,为此领导者须关注业务的五大方面。

| 战略和客户相关性

企业想要缓解冲击并有力反弹,打好基础才能占据先机。此处领导者需回答的几个基本问题有:你在各业务领域是否是领导者,业务是否具备坚实的增长前景?在行业价值链中是否处于统治地位?是否比竞争对手更能赢得客户的忠诚度?

| 运营和供应链

供应链管理的要义在于精简,疫情暴露出不少企业供应链过于集中在头部供应商,导致缓冲能力不足的风险。增加韧性需要分散化供应商,并且投资于必要技术,穿透整条供应链网络,直达二三四级供应商。

| 资产负债表和成本结构

强大灵活的资产负债表和卓有成效的营运资本管理对于提升韧性至关重要。尽管为规避风险而牺牲效率存在危险,但是维持行业内的最低成本能够帮助企业,尤其是在下行周期中,灵活吸收需求冲击。

| 政府和监管环境

政府和消费者都着力聚焦公共卫生、有害的环境外部性、隐私和社会影响等问题。企业应当在这些领域迎合大势,预见相关影响并在制定政策时加以考虑。

| 人才和组织

经验是韧性的重要组成部分,它能让领导团队历经考验处变不惊。培养敏捷性、适应能力和对公司高尚使命的信仰,离不开新的人才战略。这些特质随着公司的规模和复杂度上升,需要强大的领导层才能生根发芽。

大海航行靠舵手。企业领导者和董事会须留出时间了解世界变化趋势,并为企业早做筹谋。面对海量的日常信息,领导团队成员极有可能各执己见,因此,统一思想对于共同前进至关重要:纵观全局周全考虑,仔细评估哪些趋势已经提速,哪些新行为方兴未艾,哪些核心假设已今非昔比。

明晰上述趋势并且达成一致后,领导者应当果断订立新的行动议程。有些问题十分清晰,行动不言自明;而有些问题则需要深入研究探讨。关键在于识别最重要的问题,并积极投入寻找答案。贝恩发现,对于企业而言,当下的战略要务不言而喻:唯有平衡兼顾适应能力、预测能力和韧性,方能在动荡迷失之际立身固本,实现华丽转身。共好集团