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共好集团讯:CEO如何保持对公司的掌控力?

发布时间:[2020-11-11]  查看次数:33


共好集团:CEO的掌控力是创业公司存活的基石。

过去四年多时间,我和团队调研了数千家创业公司,见证了不少公司并未完成最初的使命,就被迫卖掉或者直接挂掉,其中一个主要原因就是,CEO失去了对公司的掌控。

今天,我就和大家聊聊,CEO掌控公司需要注意的一些问题。

1 CEO与掌控力
一位CEO对公司的掌控主要体现在这四个方面:

第一,CEO必须把握公司战略方向。我们一直强调,CEO最重要的三件事情是「找方向、找人、找钱」,这个顺序不能错。如果方向正确,团队优秀,那钱会主动找CEO。所以,公司大的战略发展方向一定是CEO本人亲自决策拍板,这是CEO第一重要的事情。

第二,CEO对核心团队要有明确的掌控力,比如股权、投票权以及人事任免权等。2019年,一位千亿美元公司CEO在山海成长营讲课,有CEO学员问他,您觉得核心团队有几个人合适?那位千亿美元公司CEO是这样回答的:我认为公司核心高管,包括CEO本人在内,最多只能有两三个。

曾经有一个创业公司,C轮融资之后,CEO本人股权只有18%,另外三个联合创始人加起来超过了18%。于是三个联创就联名向董事会申请要把CEO干掉,最后董事会同意了。接着三个联创都想当老大,就开始争权夺利;其中一个人干了三个月,被竞争者趁机入侵,公司也消失了。这是一个非常典型的CEO失去掌控力造成恶果的案例。

第三,企业文化和思想工作必须由CEO本人来做。创业公司的价值观往往是CEO本人价值观的折射,在塑造企业组织文化、价值观上,CEO的作用是无可替代的。尤其是遇到违反价值观的事情,一定要果断处理。

第四,创业公司的早期融资,肯定是要CEO本人亲自做。因为CEO是最了解自己公司的业务、价值观以及未来战略方向的人。虽然在后期可以交给专业团队,但是在创业早期,CEO对融资的参与必不可少。

2 CEO与公司价值观
过去10年,中国互联网诞生了三家千亿美元上市公司:美团、拼多多、京东。我从A轮开始就跟踪美团、拼多多这两家公司,并出版了《创京东》《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这两本官方传记。一家公司如何从A轮走到千亿美元,我们这里拥有完整的、丰富的案例研究素材。

梳理这三家公司的成长历程,我觉得创始人的价值观,从早期开始就对公司发展起到了关键性作用。一家没有正向价值观的公司是走不长远的。对于CEO来讲,需要重视以下三个方面:

首先,企业组织文化、价值观等思想工作,必须CEO本人来倡导和维护,别人无法替代。

其次,对于已经确立的价值观,不能只停留在嘴上说说,而要落实在行动上。如果贴在墙上的价值观跟实际践行的价值观是相反的,表里不一,这个公司没有长久未来。

举一个美团的例子。大概2011年3月份,美团上有一个冰激凌的团购活动。但后期商家反悔。美团面临着两个选择:给消费者退款、取消活动,可能伤害用户使用感受;或者自己承担活动差价,这将带来不小的经济损失。美团内部分成两派,都有自己的理由。

那时正值美团刚确立公司价值观:消费者第一,商家第二。秉承消费者为上的原则,美团最终决定保证用户的使用体验,自己花钱补贴了商品差价。当时美团还是一个小创业公司,关键时刻做出这样的决定,就是价值观起了作用。

第三,对于违反价值观的人必须坚决处理。

价值观是公司日常选择的底层影响因素。大到公司战略方向选择,小到公司每个人日常的具体选择,价值观都是起到基础作用的。

3 CEO与核心团队
价值观的践行取决于人。所以,选择什么样的核心团队,就变得很重要了。我觉得,找联合创始人或者核心团队的基本原则是「和而不同」,就是价值观一致,但是各自擅长的技能不一样。

此外,CEO应该避免下面这些坑和误区:

第一,创始人不要轻易承诺让别人接班。

我遇到过一个CEO被另外三个合伙人干掉的例子。据说他向三个核心团队成员都口头上说过:兄弟,三年以后我就不干了,你来做CEO。结果,那三个跟他年纪差不多的合伙人,真以为自己要当老大了。最后,三个人联手把他踢出局了。所以,CEO不要轻易承诺说将来要怎么样,更不能做相互矛盾的承诺。

第二,当你的核心团队里有人拉帮结派,一定要尽早把参与者都干掉。否则潜在危险巨大。

此前有一个反面案例,CTO和销售负责人拉帮结派。CEO知道,但是他不认为有威胁。结果后来一出事,对CTO收权的时候,那几个人联合起来出走另立门户了,公司也被掏空了。

所以说一个公司可以有山头,就是老大CEO,可以围绕CEO形成山头,但是绝对不能形成第二个山头。只要有第二个山头的苗头,就要立即全部干掉,不要有任何侥幸心理。

第三,公司成立的时候,不要平分股权,或者三分天下,这样会导致先天性不足。

如果一个公司有四个联创,平分股权,那CEO等于只占了20%多的股份。如果公司遇到重大决策,总要去征求所有联创的意见,那公司肯定会完蛋的。商场如战场,信息瞬息万变,如果CEO决策时总要民主讨论,那黄花菜都凉了。

在这方面,很多人可能容易迷信西方很多人说的「民主决策」,但事实证明,两个国家的文化不同,复制美国模式,在中国创业是行不通的。

况且,从现实角度来看,很多我们耳熟能详的美国互联网巨头公司,在重大方向决策上,也不是民主决策。比如苹果的CEO乔布斯,也是「独断专行」,对不对?

所以,CEO可以征求核心团队的意见,但是最终拍板决策的必须是CEO本人。当然,每个人精力有限,我认为CEO工作主要原则是「抓大放小」,业务细节的事情,要交给下面的人去做。既保持目标行动一致,也要保持创新活力,这需要CEO自己权衡。

4 CEO与资本
CEO的掌控力,既包括对内,也包括对外。一名优秀的CEO,要保持对资本等外部参与者的掌控。

首先,早期创业者,必须亲自参与融资。因为CEO是对公司现状和目标最了解的人。CEO在与资本谈判的过程中,要能判断好坏,避免引狼入室。

其次,CEO需要了解资本,选择跟自己调性以及公司战略相匹配的资本。创业本来就是很难的事情,最起码要选择帮忙而不是给公司添乱的资本。

最后,在互相了解和尊重的情况下,要和资本约定好规则。如果未来有失控风险,CEO就不能拿这个钱。

总结起来,CEO需要在战略方向、公司价值观、核心团队、早期融资等方面保证对公司的掌控。

最后,CEO拥有足够的掌控力只是基石,凡事必须要产生结果。只有给公司带来了好的结果,CEO的掌控才能更加稳固,否则最终还是会被资本和市场抛弃。共好集团