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共好集团讯:效的经营者,5个基本能力

发布时间:[2021-9-1]  查看次数:89


共好集团:一、企业家越忙越要认真学习

我1979年大学毕业后就到北新建材,在这里工作了23年,从技术员、销售员、副厂长一路做到厂长。

1993年,我做厂长时,企业非常困难,连工资都发不出来。员工没有积极性,很冷漠。我向员工了解原因,他们说,“我们好多年没分过房子了,好多年没涨过工资了。”

我说,“这个问题好办,你们都好好干,咱们多赚点钱,就盖房子、涨工资。”于是,我就在工厂上面挂起了两条大缎带,一条缎带上写着“工资年年涨”,另一条缎带上写着“房子年年盖”。

那时候,我们企业有一个热压炉,工人们都很“迷信”,要让我这个新厂长点火,我点的火大概就不灭了。

我把火把扔到炉子里,下来就跟工人们说,“其实,我最想点燃的是你们心中的火,你们心中的火如果燃烧,那么炉子里的火就不会灭;但是,如果你们心中的火灭了,那么炉子里的火一定会灭。”结果那一年,这炉子里的火没灭过一次。

做企业最重要的是懂得人心,我把它叫机制。有了机制,做企业不需要神仙;没有机制,神仙也做不好企业。

在北新建材,当我做得风头正劲时,上级突然让我去做中国建材的一把手。中国建材是北新建材的上级单位,当时中国建材的主要问题是负债多。开研讨会时,专家说,“如果中国建材想做到市场第一,就必须做水泥。因为当时水泥在建材行业的GDP占到70%。”

之前没有做过水泥企业,我就想到读MBA时老师讲过的话:做企业先定目标,目标定了就要缺什么找什么,而不是有什么做什么。做水泥,缺水泥厂就去找水泥厂,缺钱就去找钱,缺人才就去找人才。

于是,中国建材先到香港上市,拿到20多亿元港币。中国建材又把近1000家民营水泥企业混改了,形成了今天的水泥大王。

在做企业40年的过程中,我还教了书。有人说做企业家不用学,企业家是装样子的,但是,我认为企业家既要工作还要学习,两者必须结合起来。

尤其在今天的知识经济时代,越忙越要认真学习。

二、做有效的经营者

改革开放初期,我们的企业和西方企业之间的差距太大,几乎不知道怎么管理,所以我学习了西方企业的管理,还有日本企业的管理。

那时候有一个口号叫“管理是永恒的主题”,但是问题在于今天的环境发生了变化,绝大部分的企业管理已经到了一定水平。“管理”不再是企业发展的主要矛盾,取而代之的是不确定性,如市场的不确定性、技术的不确定性、商业模式的不确定性。

面临这些不确定性,如果今天我们的企业领导还像原来那样只靠管理,很难成功。美国哈佛商学院克里斯坦森教授曾说,“如果我们过分依赖管理,我们可能就会失败。因为你和改变、创新失之交臂。”

所以今天倒闭的企业,不是跑冒滴漏、脏乱差的企业,大都是管理得井井有条的企业。但是因为产品、方向、战略失误了,所以企业倒闭了。

前几年到德国,我见到了德国前业主委员会的主席,我问他,“基于你这么多年的经验,你跟我说做企业最重要的是什么?”

他说,“最重要的是两件事:作为领导,要做正确的事,做出正确的选择;作为部下,要正确地做事,执行力要好。”

今天决定大家输赢的不再是这个层面,而是你的经营层面。经营是做正确的事,是要眼睛向外,它的目标是提高效益;管理是正确地做事,眼睛向内,目的是提高效率。把管理和经营结合在一起,才是企业的全部。

德鲁克1966年写过一本书,叫《卓有成效的管理者》。他讲到卓有成效的管理者可以归纳为五点。巧合的是,关于有效的经营者,我也归纳了五条。

1.做出正确的选择

做企业家最难的就是决策。大家集思广益,都说完了,最后你得去按那个按钮,到底是做还是不做,这是有压力的。

过去搞管理,可能要扫地扫它一百遍;即使你今天做了决策,如果你发现信息不对称、环境发生了变化,哪怕你自己昨天签了字、握了手,还是得改变你的决策。

2.有效的创新

经营者必须是创新者。创新的风险很大,但是不创新可能死得更快。规避风险的同时进行创新,是经营者一个非常重要的任务。

企业的约束是经济效益,如果企业没有效益,再好的技术也不能做。对企业来说,必须有钱赚才能做创新。

德鲁克在《创新与企业家精神》一书里说,“创新就是有目的地寻求机遇的过程。”如果你增加了目的性,认真地考察和理解了这个创新,就可能会减少风险;反之,风险是巨大的。

当然,创新还得和管理结合起来。没有良好的管理,创新就没有效益。

创新主要有三种形式:

第一种是指原始、独特、独立的自主创新。

第二种是集成创新,把各种创新要素集成起来。

第三种是模仿创新,也就是引进、消化、吸收、再创新。

自主创新比较难,时间周期比较长,费用也挺高,但是做出来后的效果非常好。不是所有的企业都有这样的能力、资源和条件去做自主的原创的技术。

对绝大多数企业来说,可能还是要走集成创新之路。

企业的发展,离不开技术、互联网和资本。

1912年,熊彼特在《企业发展理论》一书里这样说,创新是生产要素和生产条件的新组合。企业家是创新的灵魂,资本的主要用途就是企业家用于创新的杠杆。

美国的资本市场很发达,而中国的资本市场只有30余年时间。资本市场第一轮支持了国企改革,第二轮支持了民企发展,现在支持的是中国的创新。

2020年胡润排行榜上的独角兽企业,中国有227家。而这227家主要来自上海、深圳、杭州,因为这些地方资本密集。

创新如果没有资本跟上,便不能创业。

传统制造业的增长是线性的,但是互联网企业、数字化企业的增长都是指数级的。今天,要么“+互联网”,要么“互联网+”。企业一定要坐上互联网的末班车,不然在数字化面前就要被淘汰。

3.创造价值

在产品市场中,企业重要的是创造利润,而在资本市场中,企业重要的是创造价值。企业利润是价值的基础,企业的价值也靠企业利润支撑。

但是,资本市场又有它的特殊性,即对许多创新企业来说会提前发现价值,这也恰恰是资本市场最重要的特点。因而,作为经营者,我们既要善于创造产品市场的利润,更要善于在资本市场中发现价值和创造价值。

4.整合资源

当今这个世界,整合资源比创造资源还重要。很多大企业都是靠整合资源做起来的。

如果你是一位管理者,眼睛要向内,也不能完全不考虑外部;但是如果你是一位经营者,眼睛要向外,你更多考虑的是把谁给整合了。

5.共享机制

我认为华为的成功靠两点:一是有企业家精神;二是机制好。

华为开始挺困难的,后来由于采用了合适的激励策略,发展得越来越好。

所以作为经营者,你要知道怎么去激励大家。过去完全是提高效率,今天要靠一些激励的方法,让大家共富。共好集团